清川社長は、これまでの人生で出会った中で最大級の存在感とカリスマ性を持った人物です。私は、清川社長以上に強いオーラを持った人を見たことはありません。実際に会っていただくと、それを実感していただけることを100％保証します。非常に強いインパクトがありますが、気配りも非常に上手な方です。人と話をする際には、対話する相手を観察しながら言葉を一つ一つ慎重に選んで話す気遣いがあります。誰かと話すときの言葉選びは非常に重要です。同じことを伝えるにしても、言葉一つでその印象は全く違うものになるからです。清川社長からの一言は、本当に心に響きます。それは、社長という地位にあるからではなく、聴いている側の身になって話をしてくださるからです。私自身、清川社長のお話を聞いた後は、エネルギーがみなぎり、やる気が沸いてくることを感じます。そんな社長のようになりたいとその人柄に心底ほれ込んで、コプロ・ホールディングスへの入社を決意しました。

新卒採用1期生の中で最初に社長室で握手をし、採用した三宅部長です。

エンジニアの多様な働き方を支援する「エンジニア応援プラットフォーム企業」です。2006年の創業以来、建設・プラントエンジニアのアウトソーシング事業を中心に成長を続けてきました。2015年にホールディングス体制へと移行した後は「人づくり」を中心に据えたサービスを展開しています。私たちは人材派遣ビジネスを「人づくりの基盤」と捉え、テクノロジーの導入と人対人のコミュニケーションの融合、生産性を最大限に発揮するサービスの提供を目指しています。技術が今後どんなに発展しても、人対人のサービスにおいて感情を持った人間に敵うものはありません。人が持つ無限の可能性を信じ「一人ひとりの心に点火する『人づくり』企業になる」。このようなビジョンのもと、社員のヒューマンスキルとビジネススキルの開発に注力し、人が動かす「ヒューマンドライブ」な社会の実現を目指しています。当社では「教育」と「マッチング」も徹底しており、社員がそのスキルを十分に発揮できるよう配慮しています。社員が自分に適した職場環境の中で生き生きと働くことが、クライアントへのサービス向上につながることを確信しています。

子どもの頃から、妹二人と父の背中を見て育ちました。父が建設会社の社長をしていたので、子供の頃に叔母から「甲介、大きくなったらお父さんの会社を継ぐんだぞ」と、よく言われていたことを思い出します。当時は給料が銀行振り込みではなく、現金で従業員に直接手渡しされていた時代です。給料日の食事の席に同席させてもらうこともあり、子ども心に貫禄のある父を見て、かっこいいなと憧れの目で見ていました。叔母の言葉や社長として会社を動かす父の姿を見て、私はおのずと父の会社を継ぎたいと思うようになりました。しかし、父は経営者としては厳しい人でしたから、学校を卒業したての私を入社させてくれることはなかったため、自分で起業するという道を選びました。

高校卒業後、大学に進んで更に勉強したいという気持ちよりもいち早く働きたいという気持を強く感じていました。しかし、はやる気持ちを抑え、先ずは建築に関係する専門的な技術を身につけようと建築製図学科のある専門学校に進学し、父の会社とは別の建築会社に就職しました。ところが、そこでは製図とにらめっこをする毎日。息が詰まるような思いに「やっぱり現場で仕事がしたい」と考え、建設系アウトソーシング会社に転職をしたのです。今度こそ現場監督ができると張り切っていたところ営業職を勧められました。一度は断ったのですが、「ダメなら現場監督にするから」という言葉に押されて私の営業人生がスタートしました。営業の経験はなかったのですが、自分の限界まで努力をしたところ結果が付いてくる形になり、26歳のときには最年少で子会社の社長に抜擢されました。私はこの会社を年商50億円から200億円にまで成長させたのですが、会社にいくら貢献しても組織に属している限りは自分でできることに限界があることに気が付きました。そのことを痛感した私は、自分が思い描く理想の会社を作るために独立することにしたのです。

どこの会社でも経験するようなお客様からクレームを受けたり、派遣したエンジニアがトラブルを起こしたりということはありますが、幸いなことに創業以来、社運を揺るがすような経営危機に見舞われたことはありません。これは当社が「人材」を扱う企業であるため、製造業を代表とするような他業種で発生しがちな浮き沈みがないことも関係しているのだろうと思います。しかし、組織が大きくなるに従って業務管理が難しくなることは実感しています。トップに立つ私の考えを末端まで浸透させることは至難の業です。私は、人材そのものが持つ人的スキル、つまり人間力がこの業界では非常に大切だと考えています。人間力が豊かな人であれば、どこにいっても通用します。その人間力をどのように磨くのかという明確な回答をまだ得ることができていません。ある意味、筋トレと同じでどこまで到達すれば100点という基準がないからです。今後もあらゆる状況に適切に対応できるような、人間力が豊かな人材を育てることに尽力したいと考えています。

経営危機ではありませんが、ある時期まではどうしたら自分の考えを100％会社の隅々まで浸透させることができるのかということに悩んでいました。しかし、今では悟ったといいますか、良い意味で諦めがつきました。諦めたというよりは、違う視点から物事を考えることができるようになったのです。全員が100％同じ理念や目標に向かっていて、会社の方向性や価値を共有していることの方が大切だということに気付くことができたのです。想いや目標さえ同じ方向を向いていれば良いのです。ですから、たまに言うことを聞かない社員がいても問題はないのです。余談ですが、普通の人がピンチだと思っているようなことを、「危機的状態だ」とパニックに陥らないのが私です。物事が上手く進んでいる時よりも、「これを乗り切るのは難しいかも」という挑戦し甲斐のある課題が目の前にある時のほうがワクワクします。

採用した以上、会社として社員一人一人を一流の社会人に育てる責任があると思っています。ですから、上司となった者は部下に言うべきことは言い、責任をもって育て上げる覚悟を持ってほしいと思っています。特に、部下が失敗をした時ほどその対応が重要です。ミスというのは大きく分けて3つあります。①シンプルミス、②システムミス、③チャレンジミスです。①のシンプルミスは、たとえば夜遅くまで飲んでいて遅刻したなど、本人の怠慢や準備不足によるミスです。こういうときは、徹底的に指導する必要があります。ただし、パワハラと受け取られないように言い方には注意をしなければなりません。②のシステムミスは、会社の仕組みやプロセス、外的要因などによるミスです。部下の能力を遥かに超える高い目標設定を上司が黙認していたことで発生した失敗は、部下ではなく上司の責任であり反省すべきは上司です。③のチャレンジミスは、挑戦をして失敗したというものです。この時は、褒めなければなりません。部下を持つ社員はその重責を自覚し、信頼関係を構築しながら部下を人間力の高い人材に育て上げてほしいと思っています。

まずは業界No.1になること。それも他の追随を許さない業界のトップになることです。単に大きな会社になるのではなく、社会的な影響力を持った、業界で売値を決定できるようなパイオニアになることが目標です。かつて日本のGDPはアメリカに次いで2位でしたが、現在では中国、ドイツに続く4位です（※2024年2月16日現在）。東南アジアの経済成長にも目覚ましいものがあり、今後日本の経済力は更に下落する可能性があります。今後、日本はその強みであるきめ細やかさやおもてなしのサービス精神を活かしつつ、経済発展の戦略を立てていく必要があると考えています。当社が日本経済の底上げにどれだけ貢献できるかはわかりませんが、どのような形であれ少しでも景気回復に向けて経済を牽引する活動ができればと思っています。現在、日本は30年以上続いたデフレから脱却しインフレになりつつあります。これまでは「安くていいものを大量に消費する社会」でしたが、これからは、良いものをその価値に見合った価格で選んでいただく時代にしなくてはなりません。その観点からも、選ばれる企業としてコプロ・ホールディングスのブランド力を強化していきたいです。